8/2008. Moscow Business School. ...Завтра рано или поздно превращается в сегодня...
Рубрика: БИЗНЕС. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
...Завтра рано или поздно превращается в сегодня...
Сегодня не только в России, но и во всем мире, самым значимым для компании ресурсом являются люди. Тема стратегического развития кадрового потенциала в условиях жесткой конкуренции на российском рынке особенно значима. Именно она мобилизует ресурсы, дает импульс к развитию, ускоряет продвижение к цели, помогая при этом эффективно решать конкретные задачи.
Но для обучения персонала и, в целом, для развития компании необходима грамотно выстроенная эффективная система. Только тогда вложенные в обучение значительные инвестиции и время окупятся сторицей и принесут пользу вам, а не вашим конкурентам, и только проверенные методы организации системного теоретического и практического обучения обеспечат желаемый результат. Найти правильную систему обучения управленческих кадров предлагает партнер нашего журнала Moscow Business School.
Елена Шульгина, проректор Moscow Business Scool
Moscow Business School - это возможность получить бизнес-образование международного уровня. Весьма важным, на наш взгляд, является и то, что предлагаемые системы - это результат собственного опыта преподавателей и тренеров Moscow Business School. Сегодня Московская бизнес-школа - это, в первую очередь, высокопрофессиональная команда управленцев, менеджеров, тренеров и практиков. Это концентрированный опыт работы в крупнейших западных и российских компаниях, практика построения системы управления персоналом с «нуля», организация регулярного менеджмента и внедрения процедур корпоративного управления. Именно реальное участие в процессах современной жизни, изучение ситуаций провалов и успеха, анализ ошибок и обмен опытом становятся основой умения жить, и, главное, побеждать в современном мире бизнес-индустрии. Учитывая факт, что бизнес в нашей стране делает первые, кстати, весьма уверенные, шаги, мы предлагаем делать эти шаги вместе с нами.
Итак, шаг первый - проводим анализ потребностей в обучении Прежде чем отвечать на вопросы - как, кого и чему учить, первый вопрос, на который следует ответить - зачем, собственно, компании обучать сотрудников? Необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получить от обучения. Поэтому отвечаем на следующие вопросы: для чего обучать? (формулируем цели обучения ), кого обучать? (выявляем категории персонала для обучения ), чему обучать? (определяем содержание обучения), как обучать? (выбираем форму, метод и средство обучения), каков желаемый результат? (определяем уровень эффективности обучения). Обязательное условие первого шага - выявление потребности персонала в обучении. Ее можно определить как разницу между необходимым и имеющимся уровнем знаний и навыков сотрудников. Причем проведение анализа потребности обучения следует делать вне зависимости от того, идет ли речь об обучении одного человека или всех сотрудников компании, о подготовке кандидата на руководящую должность или адаптации новичка, о разовом мероприятии или непрерывном обучении персонала. Сделать это можно двумя способами. Способ первый - определение потребности в обучении персонала в соответствии с целями компании и стратегическими ориентирами. Например, перед компанией стоит задача - выход на международный рынок. Для выполнения этой задачи одному из отделов вашей компании необходимы знания международного контрактного права и вопросов валютного регулирования. Выясняем, каких именно знаний не хватает сотрудникам. Проделав аналитическую процедуру и обобщив полученные данные, можно определить общее направление обучения персонала, то есть составить корпоративный план обучения. Способ второй - применение методики оценки и развития сотрудников, основанной на компетенциях. Этот способ используют большинство компаний в России и во всем мире. Для создания модели компетенций следует уточнить, что, собственно, включает в себя это, так часто употребляемое нами, понятие. Компетенция - набор характеристик, необходимых для успешной деятельности. Каждая компетенция представляет собой сочетание профессиональных знаний, навыков, установок, ценностных ориентаций. Соответственно, обнаружение «провала» в той или иной компетенции работника, является стимулом и основанием разработки и реализации его целевой программы обучения. Вывод: элементом содержания обучения может стать любой компонент компетентности сотрудника, а именно: Функциональная компетентность - знания, умения, навыки, необходимые для выполнения конкретной работы. Например, для работы с компьютером или с документацией. Социально-психологическая компетентность - знания, наличие успешного опыта и позитивного отношения к людям, позволяющие взаимодействовать с клиентами и партнерами. Управленческая компетентность - мастерство планирования, организации, контроля. Личностная компетентность - качества, позволяющие сотруднику успешно адаптироваться к данной фирме, рабочему месту, занимаемой должности. Создание модели компетенций поможет и позволит оценивать уровень управленческой и профессиональной квалификации сотрудников, четко определить приоритеты, планировать обучение и развитие сотрудников, выбирая обучающие программы в максимальной степени отвечающие потребностям организации, оценивать результаты мероприятий по обучению и развитию.
Шаг второй - выбираем форму обучения Спектр возможных форм обучения, которые используются как в России, так и за рубежом весьма широк. Это обучение вне рабочего места, обучение за пределами компании, обучение в течение всей жизни, корпоративный университет. Существует множество доступных технологий, которые можно использовать и на рабочем месте и за его пределами, и для индивидуального и для группового обучения. Самые популярные из них - «тренинг», «обучение», «развитие», «научение», причем очень часто выбирают то, что «лучше звучит».
Определимся в терминах Тренинг - собирательный термин для тех обучающих действий, которые носят рабочий и тактический характер и предназначены для решения краткосрочных и среднесрочных задач. Развитие - собирательный термин для более широкого диапазона обучающих действий, которые могут быть рабочими, тактическими или стратегическими, предназначенными для достижения краткосрочных или долговременных целей, более или менее срочных и более или менее важных. Обучение - еще более широкое понятие, заключающее в себе развитие, тренинг и другие мероприятия, не попадающие в категории тренинга или развития (например – академическое образование). Обучение - это запланированное воздействие, направленное на научение человека чему-нибудь. Научение - поведенческие изменения, ориентированные на достижение стратегических целей и влияющие на карьеру и организационное развитие. Добавим, что данную терминологию предлагает Кеннет Фи в своей книге «Технологии обучения менеджеров»
Немного теории Однако есть некоторые общие законы обучения, изучению которых в последние годы уделялось много внимания. В результате возникла достаточно разработанная, но все еще продолжающая развиваться теория обучения. Один из ее апологетов – Алан Мамфорд. В своей книге «Развитие менеджеров: стратегии действия» (1997) он предлагает систематику возможностей обучения, в которой принимается во внимание не только запланированные и преднамеренные действия, но и неформальное обучение в результате разнообразных, и подчас случайных обстоятельств и взаимодействий с коллегами. Он выделяет три типа обучения сотрудников: неформальное (случайные процессы), интегрированное (процессы, способствующие обучению), формальное (запланированные процессы). Различаются также индивидуальное и групповое обучение, последнее часто называют командным, или организационным обучением. Самая распространенная модель индивидуального обучения – цикл Колба. Учеба - это активный вид деятельности. Одним из первых на это обратил внимание Дэвид Колб. Именно он сформулировал понятие «обучение практикой», которое в настоящее время признано основой успешного обучения. Он утверждал, что обучение начинается с практического опыта. Затем следуют выводы, возникшие в результате размышлений, что приводит к созданию новой модели или теории. Далее вновь идет стадия активного эксперимента и дальнейшего усовершенствования. Для многих людей из мира бизнеса это напоминает цикл создания продукта, с которым они хорошо знакомы. Идею Колба развил и систематизировал шведский специалист в области обучения Клас Мелландер. Он представляет цикл обучения в виде логической взаимосвязи: мотивация (психологическая готовность и восприимчивость) - информация (факты и данные преобразуются в информацию) - обработка (информация преобразуется в опыт и понимание) - выводы (момент «озарения», когда опыт и понимание превращаются в знание) - применение (знание превращается в навыки и подходы) и, наконец, обратная связь (дальнейшие размышления и усовершенствование). Этот цикл очень точно описывает происходящее в процессе обучения, хотя неверно было бы считать обязательными моменты озарения, когда вы с полным правом можете воскликнуть: «Эврика!». Действительно, бывают случаи, когда все неожиданно становится на свои места, однако в целом процесс обучения более сложен. При поиске наиболее эффективных путей достижения успеха также может быть полезна модель Мелландера. В основе ее - осознание не выраженных словами и, следовательно, скрытых знаний, которые были получены, но которые имеют лишь ограниченное применение. В качестве примера возьмем процесс приготовления омлета. Для того, чтобы успешно его осуществить необходимо: знать (что): Вы знаете, что такое омлет, и раньше пробовали это блюдо. знать (как): Вы читали рецепт и пытались приготовить омлет. знать (почему): Вы понимаете, почему важно не бросать скорлупу от яиц в смесь и почему масло не должно быть слишком горячим. интересоваться (почему): Вы интересуетесь, почему важно иметь ингредиенты хорошего качества и как омлет вписывается в сбалансированную диету. Причем, следуя идее этой модели, каждый, кто учится, выбирает лишь одну из четырех стадий приведенного цикла. Это и есть предпочитаемый тип обучения сотрудника.
Типы сотрудников Активный - девиз: «Все в жизни нужно попробовать». Предпочитает концентрироваться на действии, что-то делать и накапливать конкретный опыт. Рефлексирующий - девиз:«Сначала я должен это обдумать». Любит анализировать собственный опыт и размышлять над проблемами Теоретик - девиз: «Посмотрим, как это согласуется с...». Следует только теоретическим подходам Прагматик - девиз: «Должен существовать способ получше». Любит планировать, исследовать возможности и проверять теории. Но для большинства сотрудников, что известно из практики, скорее характерно сочетание типов. Поэтому технологии развития персонала для большей эффективности должны соответствовать всем четырем типам обучения. Коллективное обучение, которое происходит в командах, называется групповым обучением. Оно не сводится к сумме знаний, получаемых отдельными сотрудниками. Цель группового обучения - научить группу думать и действовать как единое целое, координировано, и развить в ней чувство единства. Такое обучение приводит к более существенным изменениям, чем индивидуальное. При групповом обучении его участники учатся друг у друга, в результате обучается вся организация, благодаря чему происходят процессы организационных перемен. Но какому бы способу обучения, индивидуальному или групповому, не было бы отдано предпочтение, следует помнить, что в обоих случаях обучение, как правило, основывается на опыте.
Шаг третий - «выбираем систему и модель обучения» и шаг четвертый - «определяем эффективный объем инвестиций в обучение» на пути поиска оптимальной системы обучения вместе с Moscow Business School мы сделаем в следующем номере журнала.
Но для обучения персонала и, в целом, для развития компании необходима грамотно выстроенная эффективная система. Только тогда вложенные в обучение значительные инвестиции и время окупятся сторицей и принесут пользу вам, а не вашим конкурентам, и только проверенные методы организации системного теоретического и практического обучения обеспечат желаемый результат. Найти правильную систему обучения управленческих кадров предлагает партнер нашего журнала Moscow Business School.
Способ второй - применение методики оценки и развития сотрудников, основанной на компетенциях. Этот способ используют большинство компаний в России и во всем мире. Для создания модели компетенций следует уточнить, что, собственно, включает в себя это, так часто употребляемое нами, понятие. 
